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为什么汽配供应链是出路?

作者:汽配1号   时间:2017-05-12


汽车服务分成两个主要部分,汽配供应链和车主服务。但是在过去几年里,这两个部分都发生了很大的变化。有很多的互联网公司进来,也有很多传统企业进来,有互联网+,也有传统企业加互联网。

 

汽配1号认为,从16年开始的未来3年是汽车后的播种期,这个阶段是不可能缩短的,土地养不肥,怎么种出丰收的果实。

 

还有一个有意思的现象,汽配和汽修的复杂度仍然未能解决,但是那些生产基础资料(种子与肥料)却在快速走向成熟。

 

我们看到更多全车件的数据公司越来越开放,技术也越来越先进;配件产品从单一产品正向综合服务包快速发展,这种模块化的产品包,不但大大减少了维修成本和服务难度,也让消费者(车主)更加容易理解。(这点非常重要,后边有诠释)产品的质量越来越高,有很多甚至赶超国际水平。

 

多样化的市场渠道使价格更合理(不是更低),更透明,虽然还没有达到彻底改变的程度,但这样的土壤明显可以让“农民伯伯”更高效的耕作,从而达到更高的收成。(可能会有人问:为什么我不赚钱?别急,后边会有诠释。)

 

大环境从来没有这么好过,从2010年开始的汽车后变革,经过了比所有人想象都要长的时间,终于迎来一个“播种期”。虽然育种期的阵痛对大多数从业者还历历在目,但播种就意味着希望,意味着未来。种子终于可以下地了!

 

汽配供应链注定要深挖的五个原因  

 

1、“老虎”不发威,并非是病猫

 

如果说老虎代表了我们常说的主机厂,他们仍然是后市场的主力。4S渠道仍然占据了绝大多数的市场份额,尽管这个比例正在快速变化。价格是车主选择后市场的最大动力,其次是便利性。

 

独立后市场正是随着平均车龄的增加,在这两个因素的主导下,快速发展起来的。然而制约独立售后爆发的是车主信任,也就是信用体系。所以这个增长公式也许应该是这样的:(价格比+便利比/2/信任比=独立售后份额比。

 

比如独立售后的价格优势是2倍,便利优势是1倍,信任优势只有-5倍,那么我们得出来的份额比就是1/2-0.5)。

 

所以信任度每增加一倍,份额可能就增加20%。当然这只是举例,凭感觉,真正的数据,今天并没有专业机构出报告。

 

为什么消费者信任上不来?刨除很多社会因素,主机厂的控制和独立售后的不规范应该是首当其冲的原因。主机厂的垄断已经在开始变化,这也是为什么说今年特别好,独立售后要播种的原因。(具体变化后边会涉及)当然独立售后与主机厂的博弈恐怕是个长期的过程,不要幻想快速改变。

 

在2016年法兰克福的一个会议上,几乎欧美非澳等各个国家讨论的议题里,都包括了和主机厂的是是非非。其中包括推动政府立法改善独立售后的竞争力,也包括和主机厂合作改善独立售后地位等。

 

汽配1号认为中国的独立售后应该加强和主机厂的沟通,合作和协同发展。这里边协会应当起到更多的作用,目前看来还差强人意。但总体随着政府立法和经销管理办法的改变,原来的体质有望逐步改变。事实上,用“缓慢向好”来形容比较贴切。

 

独立售后经过几十年的发展,也到了新老更替的时代。优秀的连锁企业出现,正是这个时代产物,也是机遇。走在连锁前线的如华胜,中鑫之宝,近期的后起之秀如大师钣喷,有壹手,德师傅,还有正在发展阶段的如笛欧奔宝,德式精养等等。这些是我们叫上名字的,还有多少充满活力的连锁和联盟是我们一时叫不上名字的。今年我个人看好更多优秀的连锁企业大发展。

 

另外一个不容忽视的势力是联盟店的出现和发展,他们的联盟基本还停留在过去的配件集采、信息和资源共享、增加议价能力等,但很多联盟过去发展不起来,主要有两个原因:

 

(1)停留在抱团取暖阶段,没有统一的系统;

(2)还没有形成契约,未能上升到联邦体制。

 

新势力还包括了主机厂和传统品牌主导的连锁加盟,上汽的车享,一汽的二级渠道,米其林的驰加,博世的BCS站等。他们的“胎生”优势是:有品牌、有系统、有契约,但是就像独立售后今天所面临的问题一样,成本高、管理难、供应链薄弱使得他们只能在细分领域寻找机会,并不能通吃。

 

所以结论是,主机厂还没有找到撬开独立售后的金钥匙,但是更多主机厂会“老虎下山”,所以独立售后市场会呈现“庙会”现象。主机厂控制的4S渠道把它形容成“睡狮”比较好,一旦醒来,势必会影响整个格局。

 

2、汽配行业服务链条长,中间节点多

 

坊间有种说法来形容复杂的汽配供应链条。从配件出厂到最后装到车主车上,一个配件需要过手,即搬上搬下不同的人操作,超过50次。即使减少不必要的中间环节,20-30次也是必要的。

 

每个操作环节都涉及到操作人员,而操作人员的规范和素质参差不齐。这么多节点和操作员,光靠人力的管理是不现实的。更不要说每个节点可以和上下游的节点进行无缝对接,确保三流(产品流,资金流和信息流)不断,几乎是不现实的,这也是目前汽配供应链的现状。

 

传统供应链升级是要改变原有操作习惯的。而改变习惯显然是个很痛苦的过程。不论对于维修企业,还是汽配供应商。我举两个例子:

 

一个是维修企业的去纸化,这件事本身就和我们多年来的操作习惯不同。老汽配都是开个单子,送到了你签个字,我结算就用这个单子了。所以业务繁忙的维修企业老板或采购库房上的单据是满天飞的。这个单据不但采购、库房要留好,还要和财务对账、结算。我们就会发仅仅在这个环节处理单据和数据录入就有很多重复的工作。而按照传统观念,这样才会觉得踏实。

 

去纸化对于传统企业升级是个工程,并不容易。除了习惯以外还有思维的转变。维修企业会觉得,光我改了有什么用,供应商做不到还不是一样。还有,效率高不高,反正我是“上帝”,该供应商做的让他们去做,不影响效率和成本。

 

其实这是错的。为什么要改变?就是要从传统的采购思维改变成供应链管理思维,维修企业老板要真正和供应商建立起伙伴关系,不是吃吃饭,砍砍价,而是从流程上和他们一起去研究,如何在各个环节提高效率,用数据说话而不是凭感觉。我们都知道羊毛出在羊身上的道理,供应商的成本高了,为了生存,最后还是要把成本转嫁到维修企业身上,最后受伤害的还是我们自己,这个部分是隐性成本。

 

我们举个供应商的典型例子。全车件报价是供应商最头痛的问题之一,首先容易出错,另外维修企业长期依赖供应商,所以对于响应速度的要求很高。电话,QQ,微信群成了最方便的沟通工具。电话看上去效率很高,其实成本最高。你看今天的滴滴打车、美团外卖,你能找到客服电话吗?恐怕很难找。

 

因为即使QQ和微信也不是为企业级的大量订单驱动的生意设计和服务的。他们本来就是一个社交和聊天工具,只不过被利用在我们业务上。社交工具是无法生成订单,也无法进行分析和后期跟踪的。

 

试问今天的供应商老板有几个可以明确的说出你们业务员的咨询响应时间,和询单成交比呢?有多少能说出订单完成执行率(指不出任何问题交货订单所占比例)这个数据呢? 当然,人员成本,业务员流动等也给供应商造成很大困扰。

 

所以由此可见,今天的变革难题是你管你的,我管我的。供应链链条上的各个环节缺少联动,缺少应有的合作。如果维修企业可以和供应商一起改变思维,通过一个好的系统工具就可以大幅提升效率,减少依赖。从而最终各方受益。

 

3、“万国车”特色,给流通和服务造成困难

 

这是中国汽配行业特有的属性。我们看医药,虽然不同的病也是不同的药,治疗同一种病的药也有很多选择,但是它毕竟还是很集中,维度相对也少。中国是集世界大全的汽车产业,这里有无数的“十万个为什么”。所以配件行业是用批发的价格在做零售,尤其是独立售后。

 

因为维修企业不知道下一部进厂车是什么牌,什么款,什么排量,什么装备,所以它不可能备货。不像4S店,反正我就修这一个品牌。那么当需求产生的时候,订单往往只有一个部件。这个部件还有可能大到保险杠,小到一个轴头。这时候,供应商还必须给出选项,是原厂件,品牌件,副厂,还是拆车,再制造等等。且每一种价格都不一样。

 

那么好,维修企业真的需要这么多种类和不同价格区间的报价吗?这些需求是消费者,也就是车主的要求吗?我想今天99%的车主是没有甄别能力的,那剩下的1%可能还是汽车行业从业者。所以维修企业在了解车主需求的情况下为车主在做判断和选择。那么每个企业,每个SA,每个技工掌握的标准是否能够一致呢?如果不能,客户满意度从何而来?

 

每个问题都是多样的答案,都会牵扯不同要素,这就是汽配供应链的复杂性。有人把汽配比喻成中医,给车找配件就像给病人开药方。其实我不太同意,因为本身汽配是很标准化产品。而中药因为其生物特性决定了它是无法标准化的。

 

而汽车配件本身是很标准化的产品。如果不标准化,就无法在生产线上生产。其实他的复杂在于多维度和数据库的封闭性,并不是非标。好,如果今天阿法狗(计算机)都能战胜围棋冠军了,这样的复杂度也对于大数据和云计算来讲,根本不是什么问题。所以技术不是问题,那么问题在哪里?

 

4、汽车服务是本地化服务,有超强的属地性质

 

汽配1号在初创的时候已经深刻认识到这一点,所以把自身的定位在完成本地化汽配供应链服务升级。

 

首先,汽配行业的供应链改造实质就是流程再造。所以任何以颠覆模式为目标的平台都很难成功。因为往往这些平台的出发点是以自己为中心,而忽略了汽车后充满活力的数以万计的经销商和维修企业。

 

转换一个思路,如果能以这些本地企业为中心,帮助他们去改造流程,提升效率,降低成本,会不会就豁然开朗。这里最重要的原理就是“利他”而不是排他。

 

另外,本地服务是以明星企业为代表的服务商的形成,而遍布各地的优秀服务商可以组成更大的网格式服务网。这里即包括的配件的仓储和售后,也包括了快速送达的同城和城际汽配物流网络。我们欣慰的是随着越来越多汽配物流企业脱颖而出,我们有望编织出一张遍布全国的汽配同城快递网络。那时候,我们可以解决今天汽配商到维修企业物流不可控,不可追溯的难题。

 

5、显性利润和隐性成本,利润到底去哪儿了?

 

业内有个最常听到的问题,就是“店大了,业务多了,为什么赚钱少了?”当然这可能有很多答案,我今天就用一张图来讲一下我对维修企业的显性利润和隐性成本的理解。这张图就是著名的“冰山图”,海面上有一个小冰山,但是海面下,却有几倍甚至几十倍大的隐形冰山是我们在海面上行船所无法看到的。

 

今天大多数的维修企业都知道配件采购成本占企业营业额的25%左右, 同时意味着贡献大概25%30%的毛利,也就是说整个的这个供应材料可以占到我们大概55%销售贡献,这些是不是真正的毛利,能够落袋为安? 下面列举几个供应链隐形问题对配件和车主贡献毛利的影响。

 

配件采购和管理不善增加隐形成本,吞噬毛利:(15-25%不必要损耗)

 

1. 采购停留电话阶段,高度依赖配件经理,增加人员成本2-3%

2. 配件经理的潜在灰色收入3-5%

3. 管理基本靠人工,库房,财务,采购一个不能少,却工作量不饱和,闲时忙时区别大,造成人员浪费2-3%

4. 采购没计划,产品无把控,不可追溯,造成不良品,不流通库存增加,占压资金,形成坏账3-5%

5. 因为不透明,老板必须亲自上阵,占用大量时间管理供应商,价格谈判,表面收效大,其实改变不大,却占用老板大量宝贵时间  3-5%

 

另一个角度,可能被更多的维修企业老板忽略,就是供应链效率低下,会否造成吞噬车主端的毛利贡献呢?答案是肯定的。今天假如车主的满意度可以贡献大概40~50%的毛利,哪些隐形供应链问题会吃掉车主满意度毛利呢?

 

1. 物流配送时效未达到车主要求 2-3%

2. 配件真伪造成客户投诉,返工,甚至索赔3-5%

3. 因为不符合要求,必须进行退换货,耽误时间,降低满意度,造成损耗 2-3%

4. 频繁更换供应商造成供应不稳定 2-3%

5. 因为客户不满意,处理投诉牵扯老板精力3-5%

 

所以车主毛利很可能有15-20%被隐形成本所消耗。供应链管理的目标就是让企业能真正把毛利揣到兜里,而不是本来出水是哗哗的,流到后来就变成水滴了。不管企业今天怎么赚钱,没有一个完善的供应链管理,这些钱就不能落到口袋里,就像是水在管道内不断减少的原因,可能是管子生锈了,或者漏水了,只是他们在管子里边,我们没有看到,或者选择性盲视界,不够重视。所以企业的老板不能只是说赚钱难了,还要经常给水管除锈堵漏。在供应链上每个不同环节减少损耗节省下来的都是企业利润,而且是纯利,预计能有20-30%

 

四大动力,倒逼后市场变革  

 

我们回过头来再去看,今天的后市场领域有哪些推动力?或者有哪些主要的市场机会所带来的市场推动力,我这里总结了以下四点。

 

1、老虎的食物链反转,新消费确立新格局

 

我们先看一下老虎食物链的转变,用老虎的食物链来比喻一下今天的后市场的形态,如果后市场是一个大动物园,你会想到谁代表什么动物?

 

我们很容易想到今天的汽车的后市场,汽车后市场一定是从汽车而来,那今天谁生产的汽车,它就有绝对的话语权,主导权。所以,主机厂是大森林里的老虎,他在食物链条的最顶端,最底端是草,那羊吃草,老虎吃羊,这个食物链就这样形成了。很多年一直没有变化,但是在今天,食物链会不会发生变化呢?

 

假如说终端消费者是草的话,可能很长的一段时间里,作为汽车的终端消费者,使用者,并没有对汽车有真正的话语权。他们既不能主导汽车的研发,也不能判断汽车的问题,甚至在过去的很多年里面,我们只能到指定的地方去维修,但是这种情况正在悄悄地发生变化,今天我们看到互联网汽车的出现,让很多草根有机会去造汽车,今天共享经济的发展,让草根反转,可以做主导,原来的中心不再是中心。

 

最近有个汽车销售的重要法案《汽车品牌销售管理办法》,要把品牌两个字去掉,那这个意味着什么?可能就会在4s店,就是我们说传统的主机厂经销和服务领域推动出来很多的变革。汽车的经销和售后服务分离。一直以来4s店经销和售后是捆绑在一起的,主机厂授权经销商,但你只能卖我一个牌子,售后也只能修我这一个牌子。

 

当新的办法出台后,有望快速打破这个垄断布局。这样的变化在售后市场会成为明显驱动力,会带来独立的汽车后市场的崛起,从而彻底改变食物链的顺序。

 

从美国的汽车后市场可以看到,他们4s店主机厂主导的售后体系,大概占比在33%,而独立售后市场占比大概能占到百分之六十几,但中国刚好相反,市场竞争不均衡。这一波食物链的转型动摇,必将带来独立汽车后市场蓬勃发展。

 

2、社会信用和信息完善,让追溯成为可能

 

我们都知道支付宝最早的想法只是一个托收信用账户的概念,发展到现在市值千亿的蚂蚁金服,凭什么?就是它解决了买卖双方的诚信问题,它搭建了一个基于互联网的诚信体系。

 

独立后市场最需要的就是诚信,最好的办法就是追溯。坐高铁,如果你逃票,会被记录到联网的个人征信系统里。未来你想贷款,申请信用卡都可能遇到问题。昨天我听到一个新闻,海关发布的一个文件,对于有违规的进出口企业,将禁止其法人出境,所以这是什么概念?

 

在后市场,引入和借鉴这些经验,建立独立售后的质量信用追溯体系,并通过开放查询系统,让社会监督和查询。这也许是解决后市场顽疾:比如说劣币驱良币,假冒伪劣,杜绝改包件等最好方向。汽配1号针对现在汽配交易中最头痛的中间环节-同城配件快送2小时送达开发了相关系统,全程货物交接可追溯,还可以代收货款。

 

3、企业家精神是推动行业变革的原力

 

未来三年汽车后市场的一个巨大驱动力的就是企业家精神,不论维修企业还是汽配企业,每一个企业,不论大小,背后都有一个企业家。每一次产业变革最强大的动力一定是企业家主动或者被动的思想变革。

 

独立售后创业者现状:

 

(1)60年代仍是主流。六十年代老一辈的人其实是被社会在思想上抛弃了,曾经是跟着大跃进文化大革命的思想,思想理念有个断层,所以他们不轻易的相信,他们很愿意学习,但不会去轻易的相信一个事物;

 

(2)创二代思维先进,但还未接班同时我们也看到这个创二代非常的活跃,就是第一代创业者,现在很多开始交班第二代,这些第二代很多都是留过洋的,很多都是这个他们条件好了,有机会,很多人也是这个接触最快最早的接触新思维,所以他们思维很先进很活跃,而且他们的执行力非常强,当然第一代还没有完全放手给第二代,这是目前的现状,就是第二代还不能完全的接班;

 

(3)新人才带来新思维和新产品。

 

未来的主要发展趋势:

 

(1)明星企业家率先带领核心企业实现转型升级。

(2)明星企业涌现,它们的领头人放弃追逐短期利益,更关注长期价值

(3)汽后大发展进入第二阶段,从模式创新转为资源创新。这个阶段的主

 

角转换非常明显。第一阶段是电商主导,是互联网创业者或扛着互联网思维的创业者主导。第二阶段是企业级服务和重度垂直主导,是传统企业加互联网人才或者有资深的行业理解和企业服务经验的创业者主导。

 

4、技术型企业推动:市场“供养”技术创新,新技术反哺市场

 

以美国为代表的,在汽车传统企业加互联网的过程中,传统企业信息化升级与世界同步接轨的过程中,都是技术型企业公司去推动,其实是美国有很多的优秀的供应链技术企业和营销技术型企业,和店面服务技术型企业,他们大量的工作推动了信息化的发展,推动传统企业的产业升级。



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